从Uber到滴滴，中美互联网独角兽有何差异？（匿名员工）
2016年8月1日，对于中国互联网圈应该是颇有历史意味的一天。对于大多数的UBER（优步）中国员工，这一天，更是职业生涯里浓墨重彩的一笔。
当所有人还沉浸在网约车正式合法化的喜悦中，讨论着之后业务该如何发展时，滴滴宣传收购优步中国。对于绝大多数优步中国的员工来说，这一切来得太突然，公司内部事先几乎没有半点风声，每个人的心中都是五味杂陈。每个城市都像默契一般，在办公室拍合照发到朋友圈，写道“whatever, keep calm and Uber on”。接下来的一段日子，许多人都是在失眠、痛哭、怀念、不安、彷徨等等情绪中度过，工作停滞了，合作伙伴的电话接踵而至，猎头躁动不安开始加入挖人大战。
回想优步和滴滴的合并，一切都在情理之中，却又在意料之外。我曾想过如此大规模的烧钱大战就像个无底洞，终有一天会以某种形式结束，毕竟这是笔生意，投资人需要看到盈利，需要为上市铺路。只是没想到这一切来得如此突然，如此没有心理准备。
生活毕竟还要继续，从情绪中慢慢抽离出来，各自为未来盘算着。有人选择了离职，有人选择了去Uber其他国家，而我算是少例，选择留了下来，转岗去到滴滴其他部门。如今，在新的岗位也已半年有余，充分感受和体会到了Uber和滴滴这两家中美互联网创业独角兽的差异。
第一，组织结构方面。优步采取的是自下而上的管理模式，每个城市都像是一个独立的创业团队，城市团队拥有极大的决策权，包括产品定价，用户补贴，市场活动，人员分工等等。外界一直好奇于优步市场活动和日常运营调整落地执行效率奇高，与这种高度自治的组织结构密不可分。当然这种组织结构有个极大的弊端，就是运营不够精细化，因为决策前没有经过足够的严密的论证，比如正常只需要花1块钱的事，可能在优步需要花2块钱才可以实现。
不过，“打仗”期间对于互联网公司来讲最不缺的就是钱。而滴滴更多的采取自上而下的组织结构，决策链条很长。这样的组织结构好处是便于高层把握公司整体节奏，弊端则在于沟通成本高，推动事情很慢，总部决策与一线业务需求不一致。比如经常总部临时出了一个新的政策要求立刻执行，几乎没有任何缓冲期，一线业务团队只能被动且无奈的接受，让人身心俱疲。前段时间与一位去到Uber美国的前同事聊天，据说Uber也已由过去城市高度自治的模式逐渐转变为总部集权的模式，我想这也是每个创业公司发展壮大后必然经历的阶段。
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第二，公司文化方面。优步骨子里就是美国文化，崇尚开放自由独立。每个人相对独立的做自己的事且拥有一定范围内的自由权，人际关系比较简单，绝大多数人都可以开放直接的沟通，几乎不需要绕过多圈子。
常常觉得优步的实习生是最被宠坏的一群人，享受着和正式员工差别不大的福利，有乘车金可以外出坐车，享受和正式员工一样的午餐晚餐标准，即使出差都是和正式员工住一样的五星级酒店。不过个人认为对于这些实习生不见得是件好事，毕竟优步的文化不是绝大多数本土企业的写照，对于这些涉世未深的学生来说，很容易产生自我膨胀并认为这就是真实的职场。
而滴滴则是个土生土长的中国企业，有着文化里的含蓄和拐弯抹角，许多事情不够公开和透明，且内部出现了一些唯上的不好风气。滴滴的文化里让人感受最深的就是那条常常被高层挂在嘴边的“拥抱变化”。有人对此早已麻木坦然接受，有人对此嗤之以鼻很难适应。的确，变化对于滴滴来讲是家常便饭，常常是一个新政策新模式新架构才刚刚适应，新的变化已经开始了。这种频繁的变化需要有极强大的内心和适应能力，撑过去对个人会有很大的提升，撑不过去就只能慢慢被边缘化。
第三，业务方面。也许是因为国内广阔的市场与需求，滴滴的产品线非常丰富，从快车专车到后来的代驾出租车，再到巴士共享租车等等，滴滴的产品线几乎覆盖了你能想象到的各种出行场景。当然，在各地网约车政策相继出台的背景下，出行行业的“共享经济”名存实亡，更像是一家线上化的全国性的出租车企业。而Uber的产品线相对简单，只根据车辆级别划分不同的产品，唯一扩展的周边业务就是UberEats，可以理解为共享经济版的外卖专送，当然这个产品直到被滴滴收购也没能进入到中国市场。
同样是出行行业，同样是以共享经济名号起家，滴滴和Uber这两家中美互联网极具代表性的创业企业，如今各自也面临着各种各样的问题。滴滴因网约车政策业务发展受到限制和挑战，Uber则爆发各种公司内部丑闻引起广泛舆论。面对两家公司截然不同的文化和做事风格，对于经历过这两家公司的人来说，职场生涯中能有此体会和感受，也不枉幸事一桩，毕竟滴滴和Uber在中国都成就了太多的人和故事。
（文章原载：Linkedin，版权归作者所有）
长按
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